Imagina que asistes a una conferencia de una hora. La persona ponente comparte veinte ideas, quince datos, varios modelos conceptuales y un gráfico que parece el plano del metro de Tokio en hora punta.
Sales de la sala convencido de una cosa: esa persona sabe muchísimo.
Dos semanas después, eres incapaz de recordar qué demonios ibas a hacer con toda aquella información.
La escena es más habitual de lo que parece. Y tiene algo de paradójico. Nunca habíamos tenido tanto acceso al conocimiento y, sin embargo, lograr que una audiencia cambie de opinión, adopte un comportamiento o pase a la acción sigue siendo extraordinariamente difícil.
La maldición del experto
Hay un fenómeno que afecta especialmente a quienes más saben: empiezan a olvidar cómo era no saber.
La psicología y la economía conductual conocen este fenómeno como la maldición del conocimiento, un concepto popularizado por los economistas Colin Camerer, George Loewenstein y Martin Weber en una investigación publicada en el Journal of Political Economy en 1989. Sus estudios mostraban cómo las personas que poseen determinada información tienen dificultades para ponerse en el lugar de quienes todavía no la conocen.
Es algo que todos hemos experimentado alguna vez.
Cuando aprendemos a conducir, nos parece imposible coordinar volante, pedales, marchas y espejos al mismo tiempo. Unos años después lo hacemos mientras escuchamos un podcast y pensamos qué vamos a cenar.
Con la comunicación ocurre exactamente igual.
La experiencia aporta conocimiento, pero también genera puntos ciegos. Muchas personas expertas construyen sus presentaciones desde el lugar en el que están hoy, no desde el lugar en el que se encuentra la audiencia.
Por eso aparecen intervenciones repletas de matices, excepciones, antecedentes y explicaciones complementarias. La intención suele ser aportar valor. El efecto, en ocasiones, es parecido al de intentar beber de una manguera contra incendios.
El problema no suele ser la falta de información
Si la información fuera suficiente para provocar cambios, viviríamos en un mundo fascinante.
Todo el mundo haría ejercicio con regularidad. Nadie procrastinaría. Las bandejas de entrada estarían perfectamente organizadas y los teléfonos móviles pasarían más tiempo en el bolsillo que en la mano.
Sabemos que la realidad funciona de otra manera.
Las personas rara vez cambian porque descubren un dato nuevo. Lo que suele desencadenar el movimiento es una combinación de comprensión, emoción y sensación de capacidad.
La investigación del psicólogo Albert Bandura sobre la autoeficacia lleva décadas apuntando en esta dirección. Cuando las personas creen que son capaces de ejecutar una acción con éxito, aumenta significativamente la probabilidad de que la intenten.
Por eso las intervenciones más influyentes suelen generar algo más profundo que conocimiento. Consiguen que la audiencia piense: esto podría hacerlo yo.
El exceso también comunica
Existe una creencia bastante extendida en entornos corporativos.
Si disponemos de cuarenta minutos, parece razonable llenarlos de contenido. Si hemos trabajado durante meses en un proyecto, sentimos la obligación de compartir todos los detalles. Si conocemos diez herramientas, queremos explicar las diez.
Es una reacción comprensible. También es una de las razones por las que tantas presentaciones terminan siendo difíciles de recordar.
La memoria humana tiene límites. La teoría de la carga cognitiva desarrollada por John Sweller explica cómo nuestra capacidad para procesar información es limitada y cómo el exceso de elementos simultáneos dificulta el aprendizaje y la comprensión.
La consecuencia práctica es sencilla: cada dato adicional compite por atención con los demás datos.
Y cuando todo parece importante, la audiencia tiene dificultades para identificar qué merece realmente ser recordado.
Las presentaciones que recordamos suelen ser sorprendentemente simples
Pensemos en algunos de los discursos más conocidos de las últimas décadas.
El famoso discurso de graduación de Steve Jobs en Stanford apenas gira alrededor de unas pocas historias personales. Lo mismo ocurre con el célebre discurso This Is Water de David Foster Wallace en Kenyon College, construido alrededor de una única idea que explora desde diferentes ángulos durante toda la intervención. Lo mismo ocurre con muchas conferencias TED que han acumulado millones de visualizaciones.
Lo que permanece en la memoria no suele ser una lista de conceptos. Permanece una idea que consigue organizar el resto.
Las historias, los datos y los ejemplos actúan entonces como evidencias que refuerzan esa idea principal.
La pregunta que cambia una presentación
En SpeakersLab utilizamos con frecuencia una pregunta durante el diseño de mensajes:
¿Qué quieres que haga la audiencia cuando salga de la sala?
La respuesta obliga a priorizar.
Obliga a decidir qué entra y qué se queda fuera.
Obliga a renunciar a información interesante para proteger información relevante.
Y esa es una de las tareas más difíciles para cualquier persona experta. Porque el conocimiento invita a añadir. La influencia suele exigir seleccionar.
De mensaje a movimiento
Las organizaciones invierten enormes cantidades de tiempo en generar conocimiento. Tiene sentido. El conocimiento es valioso.
Sin embargo, cuando alguien sube a un escenario, entra en una reunión estratégica o presenta un proyecto, el reto ya no consiste únicamente en transmitir información. También consiste en ayudar a que otras personas encuentren una razón para actuar.
Ahí es donde una presentación deja de ser un ejercicio de transferencia de conocimiento y empieza a convertirse en una herramienta de influencia.
Porque en una época en la que cualquier dato está a unos segundos de distancia, la verdadera ventaja no suele estar en saber más.
La ventaja aparece cuando una idea está tan clara, tan bien estructurada y tan conectada con las necesidades de la audiencia que provoca una consecuencia.
Y pocas cosas son más satisfactorias para quien comunica que ver cómo una buena idea abandona la sala caminando por su propio pie.
